探秘中国企业最成功分权体系：千亿美的成长秘诀与十六字分权方针
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大胆分权革新
1997年，美的面临成长的困境。何享健经过认真考虑，毅然改变了集权的管理模式。他毅然决定让许多老员工离开，这一举措引发了众多争议。尽管如此，他的目标清晰，旨在为美的注入新的生机，摆脱束缚，为未来的腾飞打下坚实基础。这次变革在业界引起了不小的波澜。
分权的价值认知
方洪波强调，美的集团虽然拥有完整的产业链和先进技术，但其真正的竞争力在于内部管理。特别是分权制，这一点至关重要。这种制度极大地促进了企业的成长，为职业经理人团队注入了活力，确保了庞大组织的高效运作。实际上，正是这种管理机制使得美的在激烈的市场竞争中独占鳌头。
引入事业部制
何享健借鉴了通用电气的模式，实行了事业部制。这样一来，各业务部门可以独立进行财务核算，又在集团统一管理之中。每个事业部拥有了更大的决策权限。因此，美的集团总部得以从日常事务中解脱出来，集中力量在制定整体战略、人员安排和市场协调等核心工作上，从而提高了企业的决策效能。
深化经营模式转变
2000年下半年，何享健指出美的面临“小企业病”问题，根源在于事业部制执行不力。因此，他提议改变经营方针，加强事业部制的执行力度。他特别指出，追求利润最大化、投资产生最大价值是核心目标。这些举措使美的运营更符合市场需求 https://www.ywpsb.com，发展道路也更加清晰。
大小家电分治策略
美的公司旨在协调长期与短期收益，并追求协同作用与灵活运作，对家电板块实施了分类管理。他们成立了制冷事业部，由方洪波出任总经理；同时，小型家电被纳入日用家电事业部，由张河川出任总裁。这种管理模式让各业务板块能更集中精力发展，从而增强了公司的市场竞争力。
机制保障与持续调整
1997年12月，美的集团发布了《美的集团主要业务分权规范手册》。何享健对企业发展态势保持高度关注。他深知，不完善的机制比投资错误更危险。于是，他不断改进机制，调整组织结构和资本关系，确保美的在面临挑战时能全面应对。
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